自立型人材が職場を変える！若手が育つ人材育成 Vol.7 「未来予想図Ⅱ」

Q1. あなたは今、深い森の中に居ます。行く先には二叉に別れた道があります。
『Aの道』は、村の長老から、「そこがどんな道で、どれほどの危険が待ち受けていて、
どう対処すべきか」全て教えてもらっています。

多少の危険はありますが、長老の教え通りに行動すれば、問題なく通り抜けられます。
一方『Bの道』は、一見穏やかな小道が続いているように見えますが、
まだ誰も通った事がなく、危険があるのか無いのかも分かりません。

何も起こらないかもしれないけれど、命の危険にさらされる可能性もあるという訳です。
その代り、もし無事に通り抜けられたら、村一番の勇者として、
長老から一生遊んで暮らせるだけの褒美が貰えることになっています。
さてあなたなら、どちらの道を選びますか？どちらを選んだかとその理由を答えなさい。

 

A1.「Aの道」を選びます。私は『予想外の出来事』が一番の苦手です。

えぇ。どうしたらいいのかパニックになり、アタフタしてしまうのです。
だから、たとえ褒美は貰えずとも、確実に通り抜けられるAの道を行きます。
名誉が欲しくないのかですって？そんなもの、興味ありませんよ。

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7週間ぶりにこんにちは。
石橋を叩いて叩いて、結局は渡らない女・中津川です（笑）

本音を言えば、上の問が二択ではないのなら、
私の答えは「そもそも深い森には行かない」となります（笑）

さて、前回、考課表の作り込みが終わったところまでお話しさせていただきました。
次はいよいよ新しい考課表を使っての、査定考課の実施ということとなります。

手塩にかけて育て上げた可愛い可愛い我が子。
大海原に出て、ちゃんと機能するのかどうか、それはそれは心配でした。

他の人財化委員会メンバーの反応は様々です。
「取りあえずやってみて、何かあれば都度対応すればいいんじゃない？」
と言う人もいれば

「考え得る質問内容を抽出して、回答を考えておこうよ」
という慎重派もいます。

 

私は、と言うと、、、。
「できることなら、このまま使わずにしまっておきたい」
という心境でした（笑）

しかし、せっかく作った考課表ですから、活用してナンボ。
もちろん、全社に共有し早速活用してみました。

ところが！です。
ここで私が最も苦手とする「予想外の出来事」が起こりました。
運用に当たり、思いがけない問題点が浮上してきたのです。

石橋を叩き割るほど慎重に考えて来たのに。
一体どこに隠れていたんだ！！！問題点っ！！！
そう叫びたい気分でした。

聞こえてきた声は以下のようなものでした。

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「未来計画シート」というツールを使って個人面談を行っていましたが、
考課表を用いてのフィードバック面談とどのように使い分けるのか？
はたまた、未来計画シートの進捗状況を、査定考課に反映させるべきか否か？

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「未来計画シート」とは以下項目を記載した個別シートで、個人面談の際に上司⇔本人の間で
共有化されているものです。

1. 私（上司）が思う○○さんの良いところ／思い浮かぶ限り、項目を書き綴ります
2. 今後期待したい役割り／その人への期待値を挙げます
3. 人材育成計画／2.を実行する為には、「何を」「どのように」「いつまでに」
         行うかを明示します
4. もう一回り成長する為には何が必要だろう？／
   　　特に注力して頑張ってもらいたいこと、意識してもらいたいこと等を挙げます
5. 私（上司）はコレを約束します／頑張る部下に対して、自分自身が努力する事、
   　   サポートする内容などを挙げて、「一緒にがんばろう」という思いを伝えます。

とどのつまり、主眼は「相手の良いところを見つける」という点にあり、
『できる部分をどんどん伸ばそう』というスタンスです。

一方考課表は、そもそもが基準軸を設け、
それより優れていればプラス評価、劣っていればマイナス評価という、
加点減点スタイルです。

軸が相反するこの二つを融和させるのは、なかなかどうして、
難儀な事だと思いませんか？

人財化委員会で揉んだ結果、以下のように考える事としました。

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• 「未来計画シート」は、本人の持つ「良い点」を見つけ、評価し、
  『今後の』期待値を本人に伝える為のツール
• 「査定考課表」はあくまでも、『過去の』業務実績について評価を付ける為のツール

上記の通り、全く別の視点から対象者を評価する物であるため、
まとめることはせず、別軸で双方活用していくこと。

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ハイ。これでスッキリしました。
ホッと一安心です。

がっ。がっ。ところがっ！
また新たな問題の浮上です。
一体どこへ潜んでいたのだ！？
しかもなんだかいっぱいあるじゃないかっ！！！

 

1）職制定義が明確になったが、現在の職制と本人の実績にズレが生じている社員がいる。
2）求められている要素を全て完璧に出来ていると社員本人が判断した場合、
　「それなのに、なぜ昇格できないのか？」という不満が生じる恐れがある。
3）本人評価に対し、上司が評価を下げにくい
4）評価レベルが上司によりバラつく恐れがある
5）定量的な判断基準ばかりではないため、本人との認識の誤差が どうしても生じてしまう。

 

石橋を叩きすぎたのか、埃舞うがごとく問題点噴出です。
特に、1）および2）に関しては、納得のいく説明を付けるのは難しいように感じました。
作り込んだ考課表であればあるだけ、出てきてしまう「ひずみ」のようなもので、
恐らくどこの企業においても発生しうる問題なのではないかと思います。
これをカバーするには、各自が向上心を持って努力するのはもちろんのこと、
上司と部下のコミュニケーションに拠るところところも大きいのではないでしょうか。

次に、3）および4）に関しては、心理学的に評価者が陥りやすいとされる、
①ハロー考課
②中心化傾向
③寛大化傾向
④厳格化傾向
に当てはまると考えられますので、考課者のスキルアップでカバーできるものでしょう。

となると残ったのは　5）

「考課」の一番難しい部分であるかもしれません。

 

例えば、半年間で10件の新規受注を成し遂げたら10点。5件なら5点。
といったように、結果の数字に紐づけされた評価であれば、
評価する側もされる側も、分かりやすく納得性が高まるとは思います。

けれど、仕事とはそんなに簡単に割り切れる物ばかりではないですよね？
どうしたって、「どれくらい頑張ったのか？」「努力したのか？」といった、
数値化しにくい部分にスポットを当てる事も必要となってきます。
中には、そこにスポットがあたってこそ、評価され、輝く社員もいるのです。
ですから、難しい部分ではありますが、決して蔑ろにしてはいけない、重要項目でもあります。

この部分に関しては、この時点よりのちにも延々と討議を重ねていくこととなるのですが、
野暮れ山暮れ、続きはまたいずれ、、、。

次回より、新しいテーマにてお送りいたします。
どうぞお楽しみに！